Presidente do Itaú Unibanco, Candido Bracher diz viver, pessoalmente, um momento fascinante. À frente do maior banco privado do País, quando o setor vive talvez sua maior mudança estrutural, por conta das transformações trazidas pela tecnologia, ele se diz afortunado por poder influenciar a mudança de rota da instituição. “Você não escolhe a hora de estar nos negócios”, diz ele. “A hora te escolhe.”
Bracher afirma, porém, não saber qual será o banco do futuro. Para ele, sempre existirá mercado financeiro e intermediários. No mais, é preparar o banco para ser adaptável. “Não há bala de prata”, afirma. O desafio não é pequeno. Ao mesmo tempo em que empresas de todas as áreas tentam ocupar o espaço dos bancos, uma quantidade grande de clientes demanda por estruturas tradicionais. Assim, ele fez a opção de atuar em algumas frentes, como explica, a seguir.
Qual será o Itaú do futuro?
O banco tem de estar permanentemente em transformação. É o mais importante. Mais do que ter uma fórmula ou um produto matador, a chave para o êxito está na capacidade permanente de se transformar. Isso envolve, não apenas agilidade interna – mecanismos que permitam mudanças rápidas –, mas uma cultura adaptável. As pessoas geralmente são avessas a mudanças e uma empresa que quer estar sempre em transformação precisa que as pessoas sintam na mudança seu ambiente de conforto. Não o contrário. Ainda não há, porém, um cenário claro do que vai ser o mercado financeiro daqui a cinco anos.
Vai ter mercado financeiro daqui a cinco anos?
Sem dúvida. As pessoas continuarão fazendo transações, poupando, pegando dinheiro emprestado, pagando contas...
Precisa de banco para isso?
Todas essas funções serão feitas. Haverá sempre intermediários. Agora que nome se dará a essas instituições, se estarão organizadas em grandes conglomerados ou se não, tudo isso são perguntas em aberto. Se você soubesse como estaria o mercado daqui a 10 ou 15 anos, era só traçar uma linha reta e pronto. Mas não sabemos. Justamente por isso, é preciso estar permanentemente em transformação.
Mas não foi sempre assim?
É claro que os mercados sempre mudaram e os bancos de hoje são aqueles que tiveram capacidade de se adaptar. Mas os elementos de incertezas são outros. No passado – e durante toda a minha carreira –, os principais fatores de dúvidas vinham da economia: se o PIB iria crescer, se teria ou não inflação, se haveria crise de liquidez, como ficaria o câmbio. Hoje, isso não preocupa.
O que preocupa?
Saber o desenho futuro do mercado financeiro. E como banco estará mais bem preparado para isso.
O que isso significa na prática?
Muita coisa. Significa uma mudança cultural. Significa partir da necessidade do cliente, em uma atitude de escuta, para que ele ganhe mais tempo. É preciso voltar a toda organização para isso. Ter o melhor produto, cobrar adequadamente por ele e remunerar o capital. Ou seja, aquilo que toda empresa bem administrada faz para seus clientes, seus acionistas e a sociedade.
Há uma geração nova que não vê o banco mais como uma estrutura física. Na prática, o banco do futuro vai estar no celular?
As pessoas esperam que exista uma bala de prata ou um produto matador. Estou convencido de que não há bala de prata. O que há é a atitude correta. Bem como perseverança na atitude. Estamos investindo para desenhar a agência do futuro.
Então elas não somem?
Durante muitos anos, haverá papel para as agências. Especialmente porque nem todos os clientes são jovens e digitais. Tudo isso faz parte de testar ideias, ter o retorno de satisfação – ou não – dos clientes, e constantemente ter o retorno de seu produto. Entre as principais coisas que precisam ser transformadas, está a forma de produzir produtos e serviços financeiros, envolvendo tecnologias, a forma como as pessoas interagem com elas. Tem de estar aberto para experimentação.
Recentemente, o sr. passou o dia trabalhando numa agência. Foi um movimento simbólico de estar próximo do cliente?
Essa iniciativa faz parte de um programa chamado “Posso ajudar?”, do qual todos os diretores vão participar. Posso dizer, pela minha experiência, que ajuda a entender de maneira mais sensível a necessidade do cliente, pensar em soluções e no que se pode melhorar.
Como assim?
Vou dar um exemplo. Fui para a agência no quinto dia útil do mês, o dia de maior movimento. Havia dez caixas eletrônicos, dois deles com fila com cinco pessoas, que pediam ajuda aos jovens aprendizes. Também trabalhei como aprendiz e foi triste constatar que há clientes que precisam desse auxílio porque não sabem ler. Há clientes com vários níveis de dificuldades e perfis.
O que isso significa?
Uma das características que diferencia empresas já estabelecidas de fintechs ou novatas, por exemplo, é que as mais tradicionais lidam com universos diferentes e administram um portfólio complexo de produtos e clientes. As mais novas, em geral, têm um espectro semelhantes de clientes, com o mesmo perfil e uma oferta de produtos muito mais simples. Os estabelecidos precisam ser capazes de inovar.
Quais as barreiras para inovar?
Até algum tempo atrás, eu achava que era só uma questão de copiar. A fintech faz o produto novo que, depois de algum tempo é copiado, melhorado e pronto. Naturalmente, as margens se comprimem no processo, mas são compensadas pela redução de custo. Hoje, não acho que inovação seja apenas a rapidez em copiar o que está sendo feito. Tem de ser capaz de produzir produtos e serviços de uma maneira integrada à tecnologia e a outras áreas de negócios, de forma mais rápida, testando, ouvindo clientes, voltando, readaptando, relançando... Existe um aprendizado na forma de fazer. Ouço várias empresas que, quando começaram a crescer em públicos diferentes, esbarram nessa complexidade. Aí quando eles crescem...
.... vem os grandes grupos e atuam com todo seu poder, como o Itaú fez com a XP ou no no mercado das maquininhas?
A XP não chega a ser uma fintech. É um modelo de negócio diferente e não é baseado essencialmente em tecnologia. A forma de distribuição da XP tem bastante tecnologia, mas é distribuição por meio dos autônomos. É um modelo difícil de ser replicado por um banco.
Por que?
Porque é complicado agir por meio de agentes autônomos. Nossos gerentes oferecem todos os tipos de produtos, mesmo os que não geram receita ao banco. É mais difícil fazer isso com agentes autônomos. Quando vimos a XP, entendemos que gostaríamos de crescer com essa atuação, apesar de não conseguirmos reproduzir o modelo.
As fintechs já incomodam?
É evidente que incomodam. Tenho um respeito imenso por essas novas empresas e estamos longe de descartá-los. Se fosse assim, seria o caminho mais rápido para envelhecer: enquanto instituição achar que o novo é supérfluo. São importantes, incomodam e fazem coisas diferentes. Mas tem certas coisas que eles fazem que não me causa admiração como, por exemplo, cobrar tarifa zero. Conquistar clientes com preço baixo não requer prática nem habilidade. Não é viável para o Itaú. Queremos conquistar clientes para oferecer produtos de qualidade, experiência diferenciada e economia de tempo.
Isso significa o Itaú está criando um Nubank melhorado?
A gente tenta fazer tudo melhorado. Volto à história de que não tem bala de prata. Esse negócio aqui requer persistência. Não vai ter um produto que vai resolver.
Do varejo às redes sociais, todos querem eliminar a função de banco. Como lidar com mais concorrência que aumentou tanto e é tão futurista?
A gente precisa manter o olho na bola. Se ficar olhando para o mundo e todas as notícias que surgem, bobeia e não faz o que tem de fazer. A segurança no desenvolvimento futuro da sua empresa tem de vir da convicção que se tem da capacidade de competir bem nos mercados em que se está, dentro das mesmas regras do jogo.
O mercado é muito concentrado. Essa realidade vai mudar? A figura do banqueiro vai existir?
Vai mudar. Haverá mais empresas oferecendo produtos financeiros do que hoje. O banqueiro tradicional, porém, não existe mais. Hoje o que existe é o prestador de serviços financeiros, numa arena muito competitiva, se esforçando para oferecer os melhores produtos possíveis. Quem dita o formato são os consumidores: teremos o que for mais conveniente para eles.
Não tem bala de prata, mas se fosse para apontar as principais opções de gestão, quais seriam?
Uma é eleger a satisfação do cliente como principal objetivo. A segunda é fazer isso através de duas ferramentas fundamentais: tecnologia e pessoas. Integrar tecnologia e negócios para trabalharem juntos, discutindo problemas. A terceira coisa é a gestão de pessoas. Para um banco funcionar assim, é preciso atrair e reter os melhores talentos que, talvez hoje não se sintam atraídos pelos formatos tradicionais. Quando se anda pelo banco é possível ver como mudou o jeito de as pessoas se vestirem, como os andares estão dispostos fisicamente, entre outras inovações.
Como é, do ponto de vista pessoal, comandar essa mudança?
É fascinante. Você não escolhe a hora de estar nos negócios. A hora te escolhe. Nesse sentido, tenho a sorte de estar responsável por uma instituição, num momento muito importante. As pessoas acham que o mais importante é o lucro do trimestre, do ano, do ano que vem. Isso, de fato, dá trabalho. Mas a possibilidade de o presidente do banco influir muito sobre os resultados do ano é bem limitada. O banco tem sua inércia e está preparado para isso. Tem métricas claras. O trabalho mais importante é o de preparar o banco para o futuro. Nesse trabalho há menos certezas, há menos métricas e só vai se avaliar se tá certo ou não mais para frente. A possibilidade de influenciar é muito maior. Me sinto afortunado de estar aqui nesse momento.
O Itaú continuaria nessa toada se houvesse muitas incertezas econômicas?
Do ponto de vista econômico, estou pegando uma época bastante benigna. A inflação está sustentavelmente baixa, a taxa de juros está tão baixa quanto jamais esteve, a mesma há mais de 12 meses, as contas externas estão fortíssimas e temos um problema importante, do ponto de vista macroeconômico de curto prazo que é o fiscal e que parece que está se encaminhando com a questão da Previdência.
O sr. acha que a reforma da Previdência passa?
Estou bem impressionado como a forma como a coisa está indo, o essencial da reforma da Previdência é uma obrigação, vai ser feito. Estou esperançoso.
Cristiane Barbieri e Mônica Scaramuzzo, O Estado de S. Paulo
