Internautas comemoram, mas cobram a volta de ‘Brooklyn Nine-Nine’ e ‘Atypical’
Netflix anuncia catálogo de produções para as férias de julho, incluindo as esperadas 'Orange is the New Black' e 'Stranger Things'. Foto: Mike Blake/Reuters
O Estado de São Paulo
A Netflix divulgou neste domingo, 30, através das redes sociais, um novo catálogo de filmes e séries para as férias de julho. Algumas produções são muito esperadas, como Stranger Things, que está na terceira temporada, e a última de Orange is the New Black.
Outros produtos queridinhos da plataforma de streaming terão as sequências disponibilizadas neste mês. La Casa de Papel, na terceira temporada, a décima de RuPaul’s Drag Race e Queer Eye, que está na quarta edição. Além disso, serão disponibilizados todos os episódios de Privacidade Hackeada.
A Netflix também está apostando em séries inéditas. Os espectadores poderão conhecer Crônicas de Arthdal e Outra Vida.
E no catálogo de filmes: Deslize, O Contador de Auschwitz, Como se Fosse a Primeira Vez e Réquiem para um Sonho.
Para quem gosta de anime nostálgico, a Netflix disponibiliza agora em julho Os Cavaleiros do Zodíaco.
Os internautas vibraram com a divulgação, mas muita gente cobrou o retorno de algumas produções, como Brooklyn Nine-Nine e Atypical.
Pedro Guimarães conta como trocou 90% do comando do banco de um vez, para modernizar a administração de uma instituição que tem 100 milhões de clientes e o compromisso de harmonizar o financeiro e o social
A Caixa está abrindo as portas para uma “volta à cidadania financeira” de algo como 3 milhões de clientes. Desses, 90% são pessoas físicas e os outros 300, microempresas. Como? Levantamento feito pelo banco encontrou dívidas com mais de um ano de atraso. Dados cruzados, resolveu renegociar os débitos dando, em alguns casos, até 90% de desconto. Esses clientes, segundo contou seu presidente Pedro Guimarães à coluna, estavam se financiando “a juros de 10%, 15% e até 22%” ao mês. De onde se pode deduzir que essa massa de clientes certamente rumaria para um default sem volta.
Essa atitude ousada, num tempo em que funcionários públicos estão pra lá de temerosos em tomar qualquer decisão que não seja a do feijão com arroz, é inusitada. Receando questionamentos legais, bancos públicos têm menos jogo de cintura que os privados. É fato que bancos privados renegociam dívidas regularmente, visando a melhor opção para o banco. Guimarães sabe que cada decisão sua “vai ter um escrutínio do TCU, outra do CGU, de todos os órgãos”. E acrescenta: “Acredito que ao sentar na cadeira da presidência da Caixa, tenho que assumir risco. Tomamos o cuidado de fazer todos os nossos movimentos alinhados ao TCU, aos procedimentos internos do banco, e temos total tranquilidade por saber que isso é bom para a sociedade. A Caixa é um banco social.”
Portanto, ele não tem dúvidas nem se sente temeroso. “Não, não ter medo faz parte da minha história. Meu pai faleceu de Aids há quase 30 anos, minha mãe de câncer de pulmão. E eu consegui dar a volta por cima. Quando meu pai morreu deixou um apartamento e dinheiro nenhum. Ele foi para várias olimpíadas , foi técnico de natação da seleção brasileira. Nadou, foi campeão.”
Mas não tinha recursos Depois de algum tempo o hoje presidente da Caixa foi para os Estados Unidos estudar “graças a uma bolsa da Capes, US$1,1 mil por mês, que acabei deixando no Brasil para minha mãe e meu irmão. Trabalhei desde sempre e recebi bolsa também da minha universidade lá fora. E prometi para mim mesmo que, se um dia eu tivesse a chance de voltar ao Brasil e ajudar, como fui ajudado, eu o faria. Então, pra ser objetivo: tem risco, mas tem que ser feito. Há que fazer o melhor pro Brasil e tem muitas coisas na Caixa que você pode fazer e que vai ajudar a população.” Na era do varejo digital, ressaltou que um dos focos “é o microcrédito, com tecnologia, buscando a pessoa com menor renda”.
A Caixa também refez a negociação que tinha com 600 mil imóveis. Com essa atitude, o avanço, segundo seu presidente, evitou que 40 mil proprietários perdessem o imóvel. “Estamos trabalhando para devolver à população esse ganho extraordinário, financeiro, que a Caixa tem.” Aqui vão os melhores momentos da conversa.
A Caixa teve um bom resultado no primeiro trimestre ao ano. Esperava isso?
Até pra nós esse resultado foi surpreendente. O lucro líquido do primeiro trimestre foi 23% maior que o do ano passado. E nisso não está contabilizada a criação do cartão de crédito consignado. A Caixa, maior banco do Brasil e o quinto maior banco do mundo, o banco do povo, não pode ter o cartão de crédito mais barato do mercado. E a guerra das maquininhas, instalada no mercado brasileiro? Ela era o único banco que não tinha entrado na guerra das maquininhas.
A que você atribui essa falta de velocidade em acompanhar os tempos?
Não tenho nenhuma resposta razoável. Quando entrei, fiz essa pergunta do cartão de crédito consignado e ouvi que havia problema de tecnologia. Em dois meses resolvemos o problema. Na questão da maquininha, estamos no meio do processo de escolha de um parceiro – afinal, depois de dez anos não vamos começar do zero. Claramente, a Caixa perdeu porque a única coisa que não podia era não ter feito nada. Mas vamos olhar pra frente.
Vocês promoveram amplo processo de reestruturação…
Sim, começamos em janeiro. Nos dois primeiros meses focamos no management. Trocamos vice-presidentes, diretores e 74% dos superintendentes regionais. Nos três níveis hierárquicos, aproximadamente 90% das pessoas foram trocadas simultaneamente.
Qual foi o critério para promover essas mudanças?
Meritocracia, conhecimento e lealdade à Caixa, aos funcionários, aos clientes. Na minha cabeça, o que a gente tem que buscar é a maximização tanto do financeiro quanto do social. Havia ainda uma série de questões que ou não estavam maximizando a parte financeira ou então não estavam maximizando a parte social.
Foi buscar gente de dentro do banco?
Para diretor e superintendentes regionais, todos do banco – porque esta é regulação interna. Dos vice-presidente, seis vieram do mercado e seis da Caixa – e destes, três têm menos de 40 anos de idade.
Sua avaliação foi rápida. Usou método de gestão especial?
A própria Caixa já havia começado esse trabalho em setembro, com ajuda de consultoria externa. Quando entrei, quatro dos vice-presidentes já haviam sido escolhidos. Dois acabaram saindo, ficaram outros dois. Quero atestar que a qualidade das pessoas que encontrei é excelente. Todo mundo quer participar dessa revolução no banco. Nós temos 100 milhões de clientes , 2/3 do crédito imobiliário no Brasil. Nossa carteira de crédito hoje é de aproximadamente R$ 450 bilhões. O segundo banco com mais carteira de crédito imobiliário é o BB, com R$ 48 bilhões. Somos dez vezes maiores do que o segundo banco em crédito imobiliário.
Qual o foco do banco?
Além do crédito imobiliário, somos o banco das políticas públicas, área muito importante porque passa pelo Brasil inteiro. O terceiro papel é o de gestor do FGTS. Só nesse fundo são R$ 560 bilhões. O FGTS não faz só o financiamento do Minha Casa Minha Vida, faz também da infraestrutura e, agora, de parte do setor de saúde. Temos 27 mil pontos de venda, 4,2 mil agências, 8,7 mil correspondentes bancários e 13,2 mil lotéricas.
Conversando aqui, parece fácil fazer tudo isso em tão pouco tempo. Você vem de um banco de investimentos agressivo. Isto é, operava um jato que atravessa o Atlântico em poucas horas. Assumiu um navio lerdo, um transatlântico, com 100 milhões de clientes. Como conseguiu dar uma guinada tão rápida?
A minha tese de doutorado, de 2003, é sobre isso. Participei desse tipo de processo desde 1997, culminando em 2000 com a privatização do Banerj e até do Banespa. Aprendi muito cedo a força de um banco estatal. Vi erros e acertos depois de privatizações. Então, eu já estava estudando há muito tempo, não cheguei em janeiro.
Sabe-se que você se apaixonou pelo programa Caixa Mais Brasil. O que é isso?
Durante 40 fins de semana deste ano eu estou de sexta, sábado e domingo num Estado diferente, conversando com os clientes, com a população, com os funcionários e entes políticos, visitando obras que a Caixa patrocinou. Conhecemos realidades como a da Rocinha – eu, que sou carioca. Mas o Brasil é outra coisa. O que mais me chocou nesses 16 fins de semana foi o que aconteceu na cidade de Oeiras, que foi a primeira capital do Piauí. Encontrei uma casa sem teto, sem banheiro, de barro, com uma moça de 25 anos e 4 filhos. E ela foi para uma casa do governo – e ali eu vi como a Caixa pode transformar a vida das pessoas. Então, sem querer ser piegas, isso mostra o grande poder que tem o banco, por que ele faz a diferença no Brasil inteiro. Aqui em São Paulo a gente não tem ideia da força da Caixa.
O Banco do Brasil não?
Não. A Caixa tem um grande diferencial, que são as lotéricas – que abrem em fim de semana, abrem até de noite. Se a Caixa não tem agência no lugar, ela tem uma lotérica e/ou um correspondente bancário exclusivo. Esse correspondente bancário paga todas as contas. Vou dar um exemplo que foi surpresa para mim: 92% do dinheiro que circula na Caixa circula pelas lotéricas; 50% dos pagamentos de conta circulam pelas lotéricas; 60% do crédito imobiliário começa nesse correspondente bancário exclusivo. E o que é um correspondente bancário exclusivo? É a padaria do “seu Joaquim” que também é o agente pagador do Bolsa Família.
Isso é bom ou ruim?
Alguém tem que fazer. Não consigo imaginar um país do tamanho do Brasil, com as diferenças e com o que eu tenho visto, ninguém fazer isso. Porque nessas localidades… não adianta você achar que a moça do interior do Piauí vai ter condição de pagar casa. Esquece, a condição dela é sub-humana.
Então a função da Caixa não é ser só um banco competitivo onde o foco é eficiência, enxugar gastos. Como equilibrar esse papel social com rentabilidade razoável?
A gente já tem um lucro muito forte que pode aumentar reduzindo despesas. Nós alugamos 6 mil pontos de agências e alugamos mal. Estamos fazendo renegociações e tendo na média 35% de redução. Na Avenida Paulista nós tínhamos 7 prédios, estamos indo para um só prédio.
Tem debate sobre a funcionalidade e a existência de dois bancos públicos e questionamentos sobre a existência do BNDES. Todos não poderiam ser um só?
Essa é uma pergunta para o Paulo Guedes e pro presidente Jair Bolsonaro. O que eu posso dizer, em linha com o que você está falando, é o seguinte: a Caixa vai ter um resultado forte esse ano.
Qual o destino de bancos de varejo na era digital?
Em relação à Caixa, a gente tem um amplo espaço de crescimento ainda, eu tenho ao redor de 50 milhões de pessoas que não têm conta em banco. Um dos nossos focos de crescimento é o microcrédito, com tecnologia, buscando a pessoa com menor renda. A Caixa não vai competir de igual pra igual com os bancos privados, Nós temos nossa vantagem comparativa. Você tem que saber sua vantagem comparativa e focar nela. Quem quer fazer tudo não faz nada.
Presidente do Itaú Unibanco, Candido Bracher diz viver, pessoalmente, um momento fascinante. À frente do maior banco privado do País, quando o setor vive talvez sua maior mudança estrutural, por conta das transformações trazidas pela tecnologia, ele se diz afortunado por poder influenciar a mudança de rota da instituição. “Você não escolhe a hora de estar nos negócios”, diz ele. “A hora te escolhe.”
Bracher afirma, porém, não saber qual será o banco do futuro. Para ele, sempre existirá mercado financeiro e intermediários. No mais, é preparar o banco para ser adaptável. “Não há bala de prata”, afirma. O desafio não é pequeno. Ao mesmo tempo em que empresas de todas as áreas tentam ocupar o espaço dos bancos, uma quantidade grande de clientes demanda por estruturas tradicionais. Assim, ele fez a opção de atuar em algumas frentes, como explica, a seguir.
Futuro. É preciso manter o ‘olho na bola’ ao lidar com a nova concorrência, diz Bracher Foto: Valeria Goncalvez/Estadão
Qual será o Itaú do futuro?
O banco tem de estar permanentemente em transformação. É o mais importante. Mais do que ter uma fórmula ou um produto matador, a chave para o êxito está na capacidade permanente de se transformar. Isso envolve, não apenas agilidade interna – mecanismos que permitam mudanças rápidas –, mas uma cultura adaptável. As pessoas geralmente são avessas a mudanças e uma empresa que quer estar sempre em transformação precisa que as pessoas sintam na mudança seu ambiente de conforto. Não o contrário. Ainda não há, porém, um cenário claro do que vai ser o mercado financeiro daqui a cinco anos.
Vai ter mercado financeiro daqui a cinco anos?
Sem dúvida. As pessoas continuarão fazendo transações, poupando, pegando dinheiro emprestado, pagando contas...
Precisa de banco para isso?
Todas essas funções serão feitas. Haverá sempre intermediários. Agora que nome se dará a essas instituições, se estarão organizadas em grandes conglomerados ou se não, tudo isso são perguntas em aberto. Se você soubesse como estaria o mercado daqui a 10 ou 15 anos, era só traçar uma linha reta e pronto. Mas não sabemos. Justamente por isso, é preciso estar permanentemente em transformação.
Mas não foi sempre assim?
É claro que os mercados sempre mudaram e os bancos de hoje são aqueles que tiveram capacidade de se adaptar. Mas os elementos de incertezas são outros. No passado – e durante toda a minha carreira –, os principais fatores de dúvidas vinham da economia: se o PIB iria crescer, se teria ou não inflação, se haveria crise de liquidez, como ficaria o câmbio. Hoje, isso não preocupa.
O que preocupa?
Saber o desenho futuro do mercado financeiro. E como banco estará mais bem preparado para isso.
O que isso significa na prática?
Muita coisa. Significa uma mudança cultural. Significa partir da necessidade do cliente, em uma atitude de escuta, para que ele ganhe mais tempo. É preciso voltar a toda organização para isso. Ter o melhor produto, cobrar adequadamente por ele e remunerar o capital. Ou seja, aquilo que toda empresa bem administrada faz para seus clientes, seus acionistas e a sociedade.
Há uma geração nova que não vê o banco mais como uma estrutura física. Na prática, o banco do futuro vai estar no celular?
As pessoas esperam que exista uma bala de prata ou um produto matador. Estou convencido de que não há bala de prata. O que há é a atitude correta. Bem como perseverança na atitude. Estamos investindo para desenhar a agência do futuro.
Então elas não somem?
Durante muitos anos, haverá papel para as agências. Especialmente porque nem todos os clientes são jovens e digitais. Tudo isso faz parte de testar ideias, ter o retorno de satisfação – ou não – dos clientes, e constantemente ter o retorno de seu produto. Entre as principais coisas que precisam ser transformadas, está a forma de produzir produtos e serviços financeiros, envolvendo tecnologias, a forma como as pessoas interagem com elas. Tem de estar aberto para experimentação.
Recentemente, o sr. passou o dia trabalhando numa agência. Foi um movimento simbólico de estar próximo do cliente?
Essa iniciativa faz parte de um programa chamado “Posso ajudar?”, do qual todos os diretores vão participar. Posso dizer, pela minha experiência, que ajuda a entender de maneira mais sensível a necessidade do cliente, pensar em soluções e no que se pode melhorar.
Como assim?
Vou dar um exemplo. Fui para a agência no quinto dia útil do mês, o dia de maior movimento. Havia dez caixas eletrônicos, dois deles com fila com cinco pessoas, que pediam ajuda aos jovens aprendizes. Também trabalhei como aprendiz e foi triste constatar que há clientes que precisam desse auxílio porque não sabem ler. Há clientes com vários níveis de dificuldades e perfis.
O que isso significa?
Uma das características que diferencia empresas já estabelecidas de fintechs ou novatas, por exemplo, é que as mais tradicionais lidam com universos diferentes e administram um portfólio complexo de produtos e clientes. As mais novas, em geral, têm um espectro semelhantes de clientes, com o mesmo perfil e uma oferta de produtos muito mais simples. Os estabelecidos precisam ser capazes de inovar.
Quais as barreiras para inovar?
Até algum tempo atrás, eu achava que era só uma questão de copiar. A fintech faz o produto novo que, depois de algum tempo é copiado, melhorado e pronto. Naturalmente, as margens se comprimem no processo, mas são compensadas pela redução de custo. Hoje, não acho que inovação seja apenas a rapidez em copiar o que está sendo feito. Tem de ser capaz de produzir produtos e serviços de uma maneira integrada à tecnologia e a outras áreas de negócios, de forma mais rápida, testando, ouvindo clientes, voltando, readaptando, relançando... Existe um aprendizado na forma de fazer. Ouço várias empresas que, quando começaram a crescer em públicos diferentes, esbarram nessa complexidade. Aí quando eles crescem...
.... vem os grandes grupos e atuam com todo seu poder, como o Itaú fez com a XP ou no no mercado das maquininhas?
A XP não chega a ser uma fintech. É um modelo de negócio diferente e não é baseado essencialmente em tecnologia. A forma de distribuição da XP tem bastante tecnologia, mas é distribuição por meio dos autônomos. É um modelo difícil de ser replicado por um banco.
Por que?
Porque é complicado agir por meio de agentes autônomos. Nossos gerentes oferecem todos os tipos de produtos, mesmo os que não geram receita ao banco. É mais difícil fazer isso com agentes autônomos. Quando vimos a XP, entendemos que gostaríamos de crescer com essa atuação, apesar de não conseguirmos reproduzir o modelo.
As fintechs já incomodam?
É evidente que incomodam. Tenho um respeito imenso por essas novas empresas e estamos longe de descartá-los. Se fosse assim, seria o caminho mais rápido para envelhecer: enquanto instituição achar que o novo é supérfluo. São importantes, incomodam e fazem coisas diferentes. Mas tem certas coisas que eles fazem que não me causa admiração como, por exemplo, cobrar tarifa zero. Conquistar clientes com preço baixo não requer prática nem habilidade. Não é viável para o Itaú. Queremos conquistar clientes para oferecer produtos de qualidade, experiência diferenciada e economia de tempo.
Isso significa o Itaú está criando um Nubank melhorado?
A gente tenta fazer tudo melhorado. Volto à história de que não tem bala de prata. Esse negócio aqui requer persistência. Não vai ter um produto que vai resolver.
Do varejo às redes sociais, todos querem eliminar a função de banco. Como lidar com mais concorrência que aumentou tanto e é tão futurista?
A gente precisa manter o olho na bola. Se ficar olhando para o mundo e todas as notícias que surgem, bobeia e não faz o que tem de fazer. A segurança no desenvolvimento futuro da sua empresa tem de vir da convicção que se tem da capacidade de competir bem nos mercados em que se está, dentro das mesmas regras do jogo.
O mercado é muito concentrado. Essa realidade vai mudar? A figura do banqueiro vai existir?
Vai mudar. Haverá mais empresas oferecendo produtos financeiros do que hoje. O banqueiro tradicional, porém, não existe mais. Hoje o que existe é o prestador de serviços financeiros, numa arena muito competitiva, se esforçando para oferecer os melhores produtos possíveis. Quem dita o formato são os consumidores: teremos o que for mais conveniente para eles.
Não tem bala de prata, mas se fosse para apontar as principais opções de gestão, quais seriam?
Uma é eleger a satisfação do cliente como principal objetivo. A segunda é fazer isso através de duas ferramentas fundamentais: tecnologia e pessoas. Integrar tecnologia e negócios para trabalharem juntos, discutindo problemas. A terceira coisa é a gestão de pessoas. Para um banco funcionar assim, é preciso atrair e reter os melhores talentos que, talvez hoje não se sintam atraídos pelos formatos tradicionais. Quando se anda pelo banco é possível ver como mudou o jeito de as pessoas se vestirem, como os andares estão dispostos fisicamente, entre outras inovações.
Como é, do ponto de vista pessoal, comandar essa mudança?
É fascinante. Você não escolhe a hora de estar nos negócios. A hora te escolhe. Nesse sentido, tenho a sorte de estar responsável por uma instituição, num momento muito importante. As pessoas acham que o mais importante é o lucro do trimestre, do ano, do ano que vem. Isso, de fato, dá trabalho. Mas a possibilidade de o presidente do banco influir muito sobre os resultados do ano é bem limitada. O banco tem sua inércia e está preparado para isso. Tem métricas claras. O trabalho mais importante é o de preparar o banco para o futuro. Nesse trabalho há menos certezas, há menos métricas e só vai se avaliar se tá certo ou não mais para frente. A possibilidade de influenciar é muito maior. Me sinto afortunado de estar aqui nesse momento.
O Itaú continuaria nessa toada se houvesse muitas incertezas econômicas?
Do ponto de vista econômico, estou pegando uma época bastante benigna. A inflação está sustentavelmente baixa, a taxa de juros está tão baixa quanto jamais esteve, a mesma há mais de 12 meses, as contas externas estão fortíssimas e temos um problema importante, do ponto de vista macroeconômico de curto prazo que é o fiscal e que parece que está se encaminhando com a questão da Previdência.
O sr. acha que a reforma da Previdência passa?
Estou bem impressionado como a forma como a coisa está indo, o essencial da reforma da Previdência é uma obrigação, vai ser feito. Estou esperançoso.
Cristiane Barbieri e Mônica Scaramuzzo, O Estado de S. Paulo
Se for verdadeira ideia de Carvalhosa de que Greenwald inventou mensagens atribuídas a Moro e Dallagnol, o autor deve estar morrendo de rir de todos. Foto: Fábio Motta/Estadão
Do alto de sua sabedoria o professor de Direito da USP Modesto Carvalhosa tem argumentado desde a primeira denúncia do Intercept Brasil sobre mensagens de Telegram entre Moro e Dallagnol mais outros de que esse material não lhe foi entregue nem “hackeado”.
Ao somar com texto de Maria Fernanda Rodrigues sobre a participação de Glenn Greenwald no “barco pirata” da Feira Literária de Parati, a Flipei, as trapalhadas divulgadas pelo site neste sábado reforçam a versão de que tudo não passa de ficção e tem toda verossimilhança.
Os servidores públicos federais de todo o Brasil serão obrigados a bater o ponto por meio eletrônico. A exigência vai atingir 410 mil funcionários de um total de 580 mil servidores do Executivo que estão efetivamente trabalhando no governo federal. O processo de implantação do controle de frequência eletrônico para todos os servidores deve durar 12 meses e vai pôr fim em definitivo ao controle do ponto que é feito ainda em papel em boa parte dos órgãos do Executivo – em muitos casos, de forma precária.
Ficarão de fora do controle de frequência os 146 mil professores das universidades públicas federais, que já eram dispensados de bater ponto, de acordo com norma anterior que não foi alterada. Funcionários em cargos de chefia, com função comissionada (DAS) de número 4 a 6, ocupados por funcionários do alto escalão do governo, como secretários, também não estarão sujeitos ao ponto.
“Hoje, o controle da jornada dos funcionários é precário. O governo não consegue fiscalizar o cumprimento das horas obrigatórias de trabalho com eficiência. Há três tipos de jornada: cinco, seis e oito horas diárias dependendo da atividade. O governo avalia que, com o novo modelo, será mais fácil identificar as infrações e apurar as responsabilidades”, diz o secretário de Gestão e Desempenho de Pessoal do Ministério da Economia, Wagner Lenhart.
O uso do ponto eletrônico é uma cobrança do Tribunal de Conta da União (TCU) para universidades federais e hospitais universitários, para substituir o ponto manual, considerado falho e ultrapassado. “Essa área ficou parada no tempo. Temos de avançar para o ambiente digital”, diz Lenhart. “Vai ficar mais difícil burlar.” Se o servidor não justificar uma eventual ausência, o dia será cortado no salário, assim como ocorre na iniciativa privada.
O controle poderá ser feito por computador, pela digital ou até mesmo por meio de um aplicativo instalado no celular. O controle começa nesta segunda-feira para os servidores da Advocacia-Geral da União, Agência Nacional do Cinema (Ancine) e Universidade Federal do Tocantins (UFT).
Alternativas
Para Lenhart, o sistema dá flexibilidade para uso de uma série de alternativas de controle. Essa é uma vantagem para uma estrutura complexa como a do governo federal, que conta com servidores em diferentes atividades, muitos deles fazendo serviço em campo e sem comparecer na sua unidade de trabalho, como os fiscais.
O chefe do servidor terá de homologar as marcações. Mas o secretário avalia que o número de servidores nas áreas de recursos humanos vai cair “tremendamente” com o modelo eletrônico. As informações do ponto serão transferidas automaticamente para a folha de pagamentos do governo federal.
O Serpro, a empresa de processamento de dados do governo, criou o Sistema de Registro de Frequência (Sisref) para ser usado por todos os órgãos da administração direta, autarquias e fundações a um custo único de R$ 80 mil por mês para todos os servidores do Executivo.
Os órgãos que já usam controle eletrônico, contratado por empresas da iniciativa privada, após o vencimento do contrato, terão de migrar o ponto para o sistema do governo federal.
Os próximos órgãos a usarem o sistema serão a Superintendência do Desenvolvimento do Centro-Oeste (Sudeco), Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (Sudam), Ministério da Economia e Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama).
Aplicativo
O sistema de controle eletrônico da jornada de trabalho dos servidores públicos federais vai dar a opção do uso do ponto pelo aplicativo do celular, com a marcação geográfica. O georreferenciamento permitirá identificar se o servidor marcou a hora de chegada e saída no seu local de trabalho. Essa é uma alternativa de controle de ponto que já é utilizada pelas empresas da iniciativa privada.
Alguns servidores vão ter marcação direta nos computadores, outros poderão fazer por leitura digital. Com o controle eletrônico, o governo vai montar o banco de horas dos servidores públicos, modelo adotado na iniciativa privada.
As horas além da jornada poderão ser compensadas com folgas. Mas a jornada maior terá de ser autorizada pela chefia, e não por vontade própria do funcionário. Hoje, esse tipo de negociação ocorre de maneira informal. O governo não paga horas extras.
Para o secretário de Gestão e Desempenho de Pessoal do Ministério da Economia, Wagner Lenhart, o registro do ponto eletrônico é uma garantia também para o trabalhador. “É uma segurança também tanto para o servidor quanto para a administração”, diz.
Para ele, chegou a hora da transformação do governo para o ambiente digital. “É uma área em que precisamos nos reinventar se quisermos atender às demandas da sociedade”, avalia.
O governo também está preparando um plano de reestruturação de carreiras, que ainda não está pronto. As mudanças, de acordo com o secretário, vão mudar a qualidade dos serviços prestados à população. O plano pode incluir uma redução dos salários dos novos servidores para equipará-los aos da iniciativa privada. A ideia é elevar a distância entre salários de entrada e de fim de carreira dos servidores, diminuindo os salários do inicio de carreira.
