sábado, 22 de julho de 2017

‘O mais difícil é a falta de previsibilidade’, diz presidente da Latam Brasil

Luciana Dyniewicz - O Estado de S.Paulo


Economia desaquecida, demanda fraca e concorrência acirrada. Esse foi o cenário dos últimos dois meses, os primeiros de Jerome Cadier à frente da companhia aérea Latam Brasil. A principal dificuldade, porém, não foi o panorama econômico, mas da falta de previsibilidade no ambiente de negócios gerada pela crise política.
“Você faz parte de um grupo (a Latam Brasil é controlada pela chilena Latam) e obviamente perguntam ‘para onde vai isso e aquilo’, e a gente tem de explicar o inexplicável. Nesse ambiente imprevisível, você está sempre repensando as decisões que tomou ontem”.
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Antes de assumir o comando da Latam Brasil, em 1º de maio, Jerome Cadier foi vice-presidente de marketing da companhia aérea e da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool. Formado em engenharia de produção na USP, trabalhou também na consultoria McKinsey. Foto: NILTON FUKUDA/ESTADÃO
Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista.
Nos seus dois primeiros meses à frente da empresa, o que foi mais difícil: lidar com a demanda fraca ou a crise política?
Mais (difícil) do que a demanda ou a concorrência é a falta de previsibilidade no ambiente de negócios. Uma companhia aérea requer um ambiente estável, ou pelo menos mais conhecido, para tomar decisões. Você não consegue fechar um voo de um dia para outro. Hoje, a gente tem dúvida para onde a demanda vai. E aí, na hora que se tem incerteza, onde você aloca seus aviões?
As decisões estão paradas?
A gente não para, mas fica mais atento para reagir no curto prazo a coisas que não tinham sido mapeadas. Um exemplo é o da reoneração (da folha de pagamento do setor), que iria ocorrer em julho e, depois, mudou para janeiro. Não tem de onde tirar R$ 200 milhões (que serão necessários quando a desoneração acabar), a não ser repassando para o preço. Você tem de ter a velocidade para repassar isso. O problema é que já vendi as passagens dessa semana, o preço está fechado. Então tem esse descasamento.
Em Brasília, fala-se de uma possível mudança na Presidência. Como isso afetaria a Latam?
Não vemos de forma positiva nem negativa. Nossa preocupação é o andamento das reformas. Qualquer mudança que ajude a avançar as reformas será bem-vista.
Qual o impacto para a empresa a mudança da lei trabalhista?
É cedo para avaliar. 
Após um período em que todas as aéreas cortaram oferta, vemos a Azul a retomando e a Gol com uma estratégia agressiva de marketing. O mercado está mais competitivo?
O que acontece com o setor aéreo é que, em momentos de alta flutuação de demanda, para cima ou para baixo, ele demora a se acostumar. À medida em que se tem um pouco de estabilidade, as empresas começam a trabalhar eficiência e a ter resultados mais previsíveis. Acho que aconteceu isso. Mas continua sendo um cenário difícil porque temos menos demanda do que tínhamos dois anos atrás. Continua sendo um cenário de disputa pelo passageiro, porque há menos passageiros voando.
O sr. falou que, diante da instabilidade, é preciso fazer ajustes de forma rápida. A Latam no Brasil não perde agilidade por ter de responder ao Chile, comparando com a Gol?
Acha que somos mais rápidos ou mais lentos que a Gol? Eu imagino que a Gol seja mais rápida. Eles têm uma organização mais simples. Também imagino que a Gol adoraria ter nossa rede de distribuição e capacidade de vender passagem fora do Brasil. As coisas são uma via de mão dupla.
A concorrência está, então, mais acirrada. Nesse panorama, qual a estratégia da Latam?
Tomamos a decisão de não continuar aumentando capacidade. As margens, naquele momento (há dois anos), não justificavam mais manter a liderança só por mantê-la. Quando tomamos essa decisão, fomos muito questionados, interna e externamente. Diziam: ‘Vocês estão abdicando da liderança no Brasil’. Acredito que a liderança doméstica (detida hoje pela Gol) perdeu importância. Nosso jogo é regional, é internacional. A estratégia da companhia é ser sustentável no longo prazo e tomar as decisões corretas para isso, (como) reforçar a presença nos nossos principais hubs (aeroportos de conexão), que são Guarulhos e Brasília. Neles, nossa posição tem de ser forte. Tomamos a decisão de priorizar rotas que tinham rentabilidade e sustentabilidade no logo prazo.
No último mês, a empresa passou a vender lanches durante os voos e passagens que não dão direito a despachar bagagem. Já é possível mensurar os resultados dessas mudanças?
Estamos implementando gradualmente o Mercado Latam (programa de comercialização de alimentos a bordo). Devemos atingir 100% dos voos em agosto. A nova estrutura de tarifas (com duas categorias de preço sem direito a bagagem) está andando como gostaríamos. Ainda não sabemos, pelo pouco tempo do lançamento, como evoluiu a tarifa. É difícil dizer se os preços caíram como imaginávamos. Em setembro, vamos começar a ter uma sensação de como evoluiu.
Essas mudanças recentes na empresa não fazem com que a imagem da Latam se aproxime de uma ‘low cost’ e acabe se afastando do cliente corporativo, ao mesmo tempo em que a Gol busca atrair esse segmento?
A concorrência, não só a Gol, mas também a Azul, está buscando ganhar participação no corporativo. O lançamento, seja da cobrança da mala ou da comida, não necessariamente muda a proposta de valor para o corporativo. A cobrança da mala, todo mundo fez. A venda de comida, a Gol já fazia. Então, não acho que tenha um movimento de aproximação com uma ‘low cost’. O público corporativo valoriza itens como horário de voo, rede de destinos, pontualidade e capacidade de ser recompensado por um programa de fidelidade.
Alguns especialistas dizem que o problema é a grande quantidade de empresas para um mercado do tamanho do brasileiro.

A quantidade de voos por passageiro aqui é de meio voo por habitante por ano. Outros países têm entre dois ou três. É óbvio que o mercado pode crescer. Isso que faz com que empresas queiram estar no Brasil. Para vir esse crescimento, precisamos de ajuda, mas o que temos é um dos combustíveis mais caros do mundo, tarifas aeroportuárias também das mais altas e uma quantidade de impostos grande. Não se vê esse setor como chave para o desenvolvimento. Gostaria que voltássemos a ter uma política de desenvolvimento do setor. A liberalização (para cobrança de bagagens) é um exemplo de visão mais para frente de desenvolvimento do setor. São medidas como essa que a gente precisa para que se justifique ter quatro empresas no Brasil. Vamos olhar para a saúde das empresas: elas tiveram prejuízos bilionários nos últimos anos. Como continuam vivas? Esperando um crescimento futuro.

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